在2020年陕钢职代会上，杨海峰董事长做了题为《加快高质量发展步伐 为实现陕钢集团愿景目标而努力奋斗》的工作报告，报告全面总结了2019年工作，规划了集团2020年十项重点工作，目标明确、措施得力，鼓舞人心。其中讲到关于挖掘营销统管效益、提升产销衔接水平、推动三项制度改革等，从细处着手，高屋建瓴地从全局对营销工作提出了具体指导，意义重大。
目前，受国际国内政策经济影响，对于钢铁行业而言，大型企业兼并重组，行业集中度不断提高，同质化产品竞争压力加大，加之今春一场突如其来的新型冠状肺炎席卷全国，人员物流受控、项目复工延迟、企业资金承压，天量库存形成，2020年营销工作面临前所未有的巨大挑战。
面对当下，我们必须以集团公司三会精神为指引，统一全员思想，迎难而上，主动作为，以模式变革、产销衔接、部门协同、三项机制等为突破点，进一步深挖内在效益、提升综合服务质量，接轨市场前沿，切实在危机中全力寻找新的契机和机遇。
以模式变革为契机，打破常规，提升营销质量。
提升“三个优化”。优化市场结构，以韩城、汉中生产基地为原点，深挖省内、川西北二三线市场份额，巩固提升主导市场份额，实现增收创效；优化品规结构，以市场需求为导向，以区域比价、品规比价为核心，精准导航生产排产、资源投放，提升品规销售效益；优化渠道结构，大力培育和引进终端类渠道客户，进一步优化巩固终端渠道。
强抓“终端渠道”。全力拓展攻关大型工程项目，建立大型工程档案、目录，按照调研、跟踪、攻关、开发、维护的路径，配套定制化的服务，提升终端市场品牌渗透力；强化主导市场品牌宣传，以主市场为核心向二三线市场延伸，做精做实二三线市场，提升品牌认可度。提高战略与战略合作深度，丰富战略合作内涵，配置一对一、一条龙服务，通过全产业链延伸增值服务，提升禹龙品牌的影响力。
创新“营销模式”。以经营过程中存在问题为导向，对内，自查自纠，强优化重整改；对外，全力组织对标促提升、补短板；同时，以贴近实战培训为手段，进一步学习并适应当前新的经营模式，如期现套保、基差点价、高位买断、竞价销售、工程订单、远期合约以及供应链金融等新模式。
深化“合作共赢”。明确目标，一方面强化沟通协调，深挖拓展论坛、商会以及客户联合群体等平台的潜在价值；一方面与中西部区域优秀钢厂开展商贸合作，统一市场运作，实现市场销售效益；一方面大力开发下游深加工行业，打通行业链条，拓宽品牌输出路径。
以产销衔接为核心，紧抓需求，深挖品规效益。
在面对日益激烈的市场环境下，坚持“以效定产，以销定产”，精准满足用户诉求，提高产品服务保障能力；科学指导品规排产，提高产品销售效益。
以市场需求为导向。强化项目调研，全面掌控终端需求，精准预判市场节奏，掌握市场未来的需求，做好生产调剂，确保既定效益不流失。
以品规搭配为抓手。建立科学、合理的品规排产模型搭配，合理调整生产线的轧制规格及周期，保障品种齐全，及时满足终端工程配货需求，抢抓终端销售效益。
以库存结构为核心。实施“库存＋生产”动态调节，设置基础库存，设置库存弹性区间，合理配置库存结构，同时依据库存变动指导生产排产；同时强化市场研判，精准把握市场节奏，实施库存经营，向库存经营要效益。
以绩效考核为抓手。充分发挥集团产销协调会，定期统一全集团的经营思路，使市场需求与生产思路能够同频共振，产销对路。同时发挥绩效考核导向作用，按照以效定产、以销定产思路，科学合理的设置生产排产动态考核导向，强化生产与市场需求深度融合。
以协同协作为重点，形成合力，强化增值服务。
与主业公司紧密协同，进一步顺应市场，力争实现品规搭配效益最大化，统一“以销定产”思路，切实做到向市场要效益，向终端要效益。
与钢铁研究院紧密协同，加强价格协同，政策协协同，渠道协同，强化信息共享，灵活调整品类生产，助力产品结构升级，提升集团公司整体竞争实力。
与龙钢集团紧密协同，依托集团公司钢材深加工业务，提升终端工程合作深度与广度，满足终端工程产品诉求，提升产品销售增值服务。
与物流紧密协同，以效益比价为基础，加强区域直配及二次配送效率和网格覆盖面，打造禹龙“速度”明信片，全面提升终端市场竞争力，彰显禹龙硬核力量。
与财务紧密协同，将财务风险与资金收款相融合，建立客户信用评级，明确银行票据、信用证等受理范围，实现资金收款与销售业务融合度；盘活钢材库存资金，保持稳定合理的库存资金周转率；借助上下游渠道客户，开展资金、销售、仓储等业务融合，形成销售资金运营体系。
与期货部紧密协同，努力追赶行业先进，全面弥补线下销售短板，尽快推进期现业务融合，适应当前黑色产业链销售新格局。
与信息部门紧密协同，尽快实现数据信息共享交换，搭建互惠互利、合作共赢、打造电商网络销售，充分利用互联网技术和信息化手段，进一步提升企业竞争力。
以人才管理为基石，夯实责任，激活内生动力。
进一步优化激励机制。结合目前销售板块整体运营情况，进一步优化修订《绩效考核管理办法》《片区经理淘汰管理办法》，以全年目标落实为导向，打破管理瓶颈，狠抓指标落实，体现赛马机制，真正将全员推向市场化。
进一步强化责任意识。按照集团公司年度责任目标，依据阿米巴运行机制自上而下进行考核指标逐级分解，定期进行对比测评，按照制度对未完成阶段性目标的区域经理进行立即调整，进一步明确职责，明晰考核。
常态化坚持竞聘上岗。以制度为基础，让全员时刻树立危机意识，以分级竞聘为手段，展现人才价值，激活全员干事创业活力，切实将优秀的人选拔到关键岗位。
2020年是集团公司加速提升发展质量的关键年，是“十三五”收官、“十四五”筹谋年，是推进产品结构转型升级、部署千亿产值年，是加速智能制造和智慧工厂建设年，这是陕钢2020年发展的巨幅画作。展望蓝图，我们豪情满怀！千年潮未落，风起再扬帆，让我们秉持初心，牢记使命，提质创效促发展，百舸争流展作为，为打造中国西部一流商贸企业而不懈奋斗！（韩城公司 赵刚）
